成长史

20世纪30年代的世界经济危机使得消费降级，美国正餐餐厅受到冲击而平价餐厅更具吸引力。汽车餐厅是平价餐厅的一种，其特点是用餐时间短、价格低廉。

1937年，Maurice McDonald和Richard McDonald两位兄弟在加利福尼亚州的圣贝纳迪诺小镇(San Bernardino)创立了一家汽车餐厅(Drive-through)，以Dick and Mac McDonald为名，专注于烧烤美食。这家餐厅每年的营业额高达20万美元，按照美国劳工部的通胀数据计算，相当于今天的137万美元。

1948年，麦当劳兄弟大幅改革烧烤店。麦当劳兄弟结合长期的营运经验， 认为汉堡销售额占比高的原因是“价格低、上餐快”，因此将菜单从 25项精简为9项，推出招牌式15美分优质汉堡。同时，参考了白色城堡等快餐业先驱，引入流水线和全透明式厨房，转型为“快餐”。这一模式大获成功，在圣贝纳迪诺地区有大量的竞争者争相模仿。

快餐这一业态通过培养消费者“自助”的点餐、取 餐、餐后处理的消费习惯，减少了服务投入，改革为流水线 透明 备餐、缩减菜单品类大大提高了上餐速度。在降低了备餐成本和服务成本后，快餐 同时具备了“快”和“廉价 ”的特质。

雷·克罗克(Ray Kroc)在 1954年与麦当劳兄弟签署协议，由克罗克负责麦当劳特许经营权的全美授予事项。克 罗克时年已 52 岁，加入麦当劳前主营奶昔制作机的销售。当时坐落于小镇的麦当劳餐厅向克罗克同时订购了 8 台奶昔制作机震惊了克罗克，看到这一模式巨大潜力的克罗克结束了自己公司的业务投入了麦当劳。

1955年，麦当劳公司成立:克罗克的第一家麦当劳门店采用了亮眼且稍显浮夸的金黄色大拱门作为门店标识。这是 基于当时以汽车餐厅的形态为主，金拱门设计不但 易于形成品牌印象，且便于正在驾驶的车主在远距离发现门店位置。

位于美国伊利诺伊州德斯普兰斯市的麦当劳博物馆，其造型复刻了第一家麦当劳餐厅

1956 年，成立麦当劳地产公司:克罗克找到索恩本担任麦当劳公司的财务总监。麦当劳地产的注册资本仅有 1000 美金，杠杆极高。但这一举措在初期十分利于麦当劳控制加盟商，进行包括供应链、营销、运营等方面的统一管理， 也在日后逐渐成为了麦当劳极为重要的利润来源— —可以收取随着地价上涨的租金 之外，也免于承担日益高涨的租金压力。

1960 年，加盟门店数超过 200 家。

1961 年，克罗克与麦当劳兄弟决裂，在刚完成 150 万美元贷款、杠杆高企的情况下，被迫以 270 万美元的天价现金收购麦当劳品牌。索恩本联系到了 12 家机构、投资人组成的财团，以 6%利息率叠加营业额抽成为条件取得了这 笔现金，最终成本约为 1400 万美元。作为对比，1961 年麦当劳 228 家餐厅营业额为 3780 万美元，麦当劳兄弟提 取的抽成 0.5%为约 19 万美元，而克罗克公司的盈利则仅有 7.7 万美元。

同年，麦当劳在伊利诺伊州成立汉堡大学培训加盟商以保证店面的标准化运作。

收购了麦当劳品牌后，索恩本开始担任麦当劳的 CEO 并留在芝加哥总部，而克罗克则带领新团队回归加州。

在这一时期，麦当劳逐步完成了:

• 转变为室内餐厅:1962 年，麦当劳开始在加州迅速扩张。加州是汽车餐厅的发源地，但麦当劳在此作出了重要 改变，开始配备桌椅、改造餐厅，由汽车餐厅转变为室内餐厅，获得了成功。
• 菜单渐渐成型:炸薯条、鱼肉三明治、巨无霸、热苹果派等著名产品正式研发成功并加入菜单。
• 成功上市缓解财务困境:1964 年，麦当劳营业达到 1.296 亿美元，净利 210 万美元;1965年，麦当劳在纽交所上市，成为纽交所第一个餐饮股。
• 找到了合适、稳定的管理团队:1967年，由于与克罗克矛盾已公开多年，创始元老索恩本辞职，克罗克进行整改，1968年特纳正式上任 CEO。

但在这个时期，麦当劳的门店扩张速度大为放缓，1962年门店增速为51%(新增 118 家)，年新增门店数下滑到1965年为仅 81 家。这个以财务稳健为主要目标，牺牲增速的时期也让竞争对手——包括汉堡大厨、汉堡王、肯德 基等——在门店数量上逼近了麦当劳。1967 年，汉堡大厨的门店数仅比麦当劳少 100 家;汉堡王新增门店 100 家 ——与麦当劳持平，门店数量达到麦当劳的30%。

1968 年，特纳接任 CEO 并开始推行高速扩张战略，麦当劳的门店数量也从 1968 年的 970 家上升到 1974 年的超过 3000 家，单店销售额从 33 万美元上升到 62 万美元。同时，增加地区经理数量，并且将新店地址选择和 加盟商筛选的权力下放给地区经理。

特纳将加州地区的室内餐厅模型推广到全美，付出了大约单店 5 万美元的改造费用。金 色拱门设计基本被去掉，增加了大面积的玻璃窗，原有红白瓷砖的外墙也改为了暗棕色。

1967 年，从在加拿大开设第一家海外门店开始，麦当劳开始了全球扩张的道路。1967-2002 年，麦当劳先后进入澳大利亚、日本、德国、西班牙、中国台湾、墨西哥、俄罗斯、中国大陆、越南等超过 110 个国家和地区。其门店数量从 1968 年的 1000 家上升到 2002年的 31108家，CAGR 为 10.6%;其中，第 1000 家餐厅于 1968 年在伊利诺伊州的德斯普兰斯开业，第 5000 家餐厅于 1978 年在日本藤泽市开业，第 25000 家餐厅于 1999 年在芝加哥开业。然而，这一阶段全球范围过 热的门店扩张速度、连续的投资收购事件、日益松弛的标准化制度、失败的创新经历 等因素共同导致产品与服务质量下滑、同店销售额和利润水平持续下降。4Q2002，公司经历上市后首次季度净亏损。

麦当劳海外扩张图

在冷战末期，麦当劳作为美式快餐的代表率先进入中国开拓市场，并在当时中国开放的社会环境下迅速取得成功。 但麦当劳在中国的加盟制度开始较晚，2003年在天津正式启动特许经营制度，并且，在 2014年门店总数才突破 2000 家，远远落后于百胜中国(肯德基、必胜客)。

麦当劳在中国的发展历程

麦当劳在东亚地区的扩张是非常早的——早在 1971 年麦当劳就以“健康、强壮”的饮食理念迅速攻占了日本市场。 但在中国区域，麦当劳并未牢牢守住市场第一的地位，甚至在 2016 年将中国区业务整体出售给了中信集团——中信股份和中信资本持有 52%的控股权，凯雷资本和麦当劳分别持有28%和 20%的股权，总对价 20.8 亿美元。

2003年推出“胜利计划”， 旨在从五大驱动因素——人员、产品、地点、价格和促销方面出发，将顾客体验放在首位，通过增强店面服务水平、控制费用支出、革新餐品细类三大维度改善公司的财务状况。该计划于执行当年就有所成效，并通过随后数年持续的努力，扭转了此前品牌的颓势并重返强劲发展势头。同时，“i’m lovin’ it”成为麦当劳首次全球统一的广告 和品牌宣言。

2015 年推出“重整计划”， 重新划分业务板块，分派主管负责营运，并在多国开放特许经营以此提高加盟店占 比。2017 年开始实施以客户为中心的“加速发展计划”，以改造现代化门店、加强外卖服务和加速数字化程度三大“加速器”推动未来业绩增长。在 2020 年疫情冲击后， 推出“加速拱门计划”，旨在运用科技力量适应后疫情时代、加强顾客数字化体验、巩固规模优势。2021 年麦当劳经营数据出色，全年营业收入达到 232 亿美元，相比 2020 年、2019 年同期分别增长 20.9%、8.7%，净利润达到 75.5 亿美元，相比 2020 年、2019 年同期分别增长 59.5%、25.2%，证明了该战略调整有效性的同时为公司在后疫情时代的发展打下坚实基础。

产品创新

麦当劳在 20 世纪 60-70 年代所研发的产品至今依然是菜单的绝对主力，其崛起与产品的创新同步进行。

炸薯条是麦当劳点单率超过 80%的单品，同时毛利率较高。但是，炸薯条的研发付出了大量的成本。根据麦当劳前 CFO 纽曼估算，1955-1965 这麦当劳成立之初的 10 年间，麦当劳在炸薯条上的投入超过了 300 万美元。作为对比， 麦当劳的首次加盟费在 1950s 为 950 美元，在 1960s 约为 1500 美元;至 1960 年末，麦当劳累计营业额约 7500 万美元，累计利润仅为 16 万美元。1964 年销售额 1.3 亿美元，净利 210 万美元。

选用公认最适合油炸的艾奥瓦褐色土豆，经过试 验测出最适合炸薯条的土豆固形物 含量(21%)，麦当劳采购 人员 会携带水分仪进行测试。麦当劳餐厅人员不断试验找到了炸薯条的方法并自动化。而麦当劳对土豆品质的坚持也影响了上下游: 1962 年，麦当劳土豆消耗量超过 600 万磅。伯班克地区的土豆种植者率先采用特定种植和施肥程序 并且配备现代储存设备，以求控制固形物含量;由于奥瓦土豆无法在夏季高温环境下保存，供应商辛普劳陆续 投入了超过 400 万美元研制冷冻薯条，在 1965 年累计获得麦当劳超过 6.5 亿美元的订单，1972 年麦当劳全部餐厅改用冷冻薯条进行油炸。

在除了炸薯条之外，麦当劳通过不断增加新产品来奠定行业领先者的基础。例如麦香鱼堡，需要供应量大、价 格稳定的鱼肉并简化原本过于复杂的制作程序——这花费了将近 10 年的时间，确定鳕鱼作为肉源，通过实验简化制作和处理程序，并在部分地区进行市场测试后在全部门店推广。麦香鱼最早出现在以罗马天主教徒为主要人口的辛辛那提地区，经营商卢·格罗恩创新鱼肉三明治打开了天主教徒周五斋戒日的市场，并带动了一周中其余几日的汉堡销售增长，两年内其销售额因鱼类产品的加入而增长了30%。

麦当劳产品推出时间

产品本土化

麦当劳在中国针对早餐推出了豆浆油条、正餐推出了桂林酸笋板烧鸡腿堡、甜品推出了杨枝甘露麦旋风等具本土特色的餐品，在法国推出了奢侈版的双层芝士汉堡、克罗克麦克多等与当地传统食物相关的餐品，在泰国为大量的素食者推出了McVeggie素食汉堡。诸如此类与当地传统食物、节日习俗相关的餐品为麦当劳融入当地市场作出了较大贡献。

麦当劳本土化菜单案例

对于消费者而言，麦当劳的核心菜单已经有接近 50 年没有变化了。麦当劳在产品的创新上领先于市场，并且通过标准化提供了恒一的高水准的体验，稳定消费者预期，形成强大的品牌形象。

多种业态：麦当劳尝试推出了包括汽车餐厅、室内餐厅、正餐餐厅、24小时餐厅、甜品站、麦咖啡在内的诸多业态，这些模式成败不一。有赖于标准化的产品，麦当劳在模式的探索上具备了支撑也拥有了弹性。

定价权

产品价格低廉:在麦当劳诞生时，汉堡售价为 15 美分，炸薯条售价为 10 美分——而当时美国的汉堡 市价约为 30 美分。分别从美国 CPI/食品 CPI 来看，2017 年的物价水平是 1948 年的 10.5 倍和 9.7 倍，也即 15 美 分汉堡仅约等于当下的 1.5 美元。麦当劳餐饮产品抗通胀能力较强，从 1970 年初到2021年初美国巨无霸单价由 0.55 美元上涨至 5.19 美元，同期美国 CPI 则从 37.9%上涨至 262.23%;同一经典产品在世界不同市场定价与当地消费水平相当，保障其世界范围内标准化的可能。

美国巨无霸单价与CPI指数对比

标准化经营理念

QSCV经营理念

QSCV经营理念即品质、服务、清洁、价值，该理念贯穿在麦当劳门店经营的每一个细节之中。恪守该原则保证消费者可以在不同门店享受同 样高质量高水平的产品及服务、体验到同样清洁的环境与丰富的价值内涵，为麦当劳本身提供标准化的基础、构造标准化的参照物，以此指引所有门店向着同一方向进行改善。

产品的标准化

1. 明确各产品的品质特征:在《麦当劳袖珍品质参考手册》中详细描述了薯条、各式汉堡、各类甜品的品质特征，并提供生产方法
2. 提供各产品出现问题时的可能成因及其对策:例如薯条过软问题有 8 种可能的成因，针对各成因皆记录了详细的对策
3. 规范烹制流程:就单个产品而言，烹制流程的要求包括但不限于暖机时间、烹调时间设定、滴油时间、温度设定、产品选择设定等;
4. 规范存储模式:从接货温度到保存温度、第一储存期到第二储存期，麦当劳都用数字精 准规定了存储要求。

麦当劳炸炉炸制时间、温度及设定(部分)

麦当劳薯条故障排除(部分)

服务的标准化

1. 快速:麦当劳要求柜台的单顾客服务时间不超过 90 秒，整体体验时间在 3 分 30 秒内(从顾客开始排队和走向柜台算起，到其取得点购的餐点为 止)
2. 准确:柜台及汽车餐厅的供餐准确率一直是麦当劳重点关注的指标之一，根据 QSR 测算，2018 年麦当劳汽车餐厅的供餐准确率达到 92.9%，超过同期汉堡王的90.9%、塔可钟的91.5%、肯德基的69.9%
3. 友善:通过将一套服务流程划分为欢迎、互动、呈递、欢送四个时刻，麦当劳在各时刻中都刻画了与顾客进行友善沟通的具体方法及事项，由此希望达成快捷服务与礼貌服务的平衡。

管理的标准化

1. 环境清洁:在“清洁工作不得干扰顾客”的最高准则下，麦当 劳详细规范了营业前中后的清洁任务、区域、分工、细则，并把清洁考核结果作为人员绩效评定的重要指标之一
2. 人员管理系统完善:除了基本的培训、工资及工作表现、保险、纪律之外，麦当劳还将加班报酬、晋升机制、福利补贴等内容量化写入工作手册中，保证公开透明的同时也对员工形成激励。

基于优质产品自身塑造的产品护城河，麦当劳通过高度规范产品、服务、管理三个层面，得以在规模扩张的同时减少不必要的人员培训成本、信息成本等，并且在单个店面显著增强其盈利水平与经营能力，具体反映在直营店单店收入、利润率等财务指标上。2016-2021 年麦当劳平均的直营店单店收入为 343 万美元，肯德基 210 万美 元;同期麦当劳直营店餐厅平均利润率达17.0%，相较肯德基14.9%的利润率高出约2%。

麦当劳与肯德基直营店单店收入对比(百万美元) 、利润率对比

特许经营制

营模式与四种主要加盟模式的优劣势分析

“地产+餐饮”模式:发展初期，麦当劳先把自有固定资产抵押给土地所有人以此 获得土地租赁合同，而后将土地租赁合同抵押至银行以获得建立餐厅的初期贷款;待 餐厅建成后，麦当劳将餐厅抵押至银行获得贷款，以此支付土地租赁费用;同时，麦当劳将餐厅出租至加盟商，并使用加盟商缴纳的租金偿还银行贷款与土地租赁费用。

麦当劳初期“地产+餐饮”特许经营示意图

这样颇为复杂的“地产+餐饮”特许经营制度之所以能从市场竞争中留存下来并发展壮大，在于三点超前意识与坚持：

1. 拒绝急功近利的敛财方式:出售地区代理权会导致总部的控制力大大减弱，底层经营商面临经营费用高利润分成过低的问题，可能被迫放弃麦当劳品牌。
2. 严格把控加盟质量:截至 22 年初，麦当劳已经在全球 100 多个国家和地区布局，向其中 22 个国家和地区开放特许经营权。申请特许经营权时，麦当劳对申请人调查的内容包含个人基本情况、家庭背景、商业经历、资产和收入状况、教育经历、法律的了解和遵守情况等，而后在通过财务审核及多轮面试考察后完成麦当劳官方组织的培训计划，缴纳一次性加盟费用，并在营业过程中按照店面位置及当月净销售额每月缴纳租金(占净销售额 11-17%，与餐厅位置有关)、服务费 (占净销售额 4-5%)、营销费(占净销售额 4-5%)等。
3. 重新定义餐饮特许经营模式的价值:克罗克认为，餐饮特许经营的本质不是借特许经营权向加盟店主收取高价加盟费和销售更多品类的高价设备，而是通过提供标准化、高质量产品来获得更有价值的客户口碑效应，增加加盟店收益。帮助加盟者经营成功、获得可观收益是特许经营授权者自己成功和收益持续增长的前提。

麦当劳餐厅全球特许经营加盟申请概览(部分)

重新定义的特许经营模式特点包括:

1. 与受许人形成相互促进、互惠互利长期合作关系:受许人把麦当劳当作一份事业来进行管理，对于表现优良经营向好的受许人，其将拥有更多的特许分店, 反之甚至会失去其受许人身份。
2. 提供资金和门店资源等关键生产要素:早期，麦当劳的加盟商往往不能提供土地费用和建筑装修费用。 为此，麦当劳经营公司成立了房地产子公司。麦当劳向土地拥有者和建筑公司支付固定金额的租金，先租下合适的经营场地，投入资金装修改造后再转租给加盟商，以减少加盟商的现金流压力。后期，麦当劳经营公司甚至直接购买建筑，通常用加盟商的保证金支付首付，然后向土地所有人或银行贷款支付房产按揭，是最早的杠杆融资。
3. 提供更多的关键经营要素:麦当劳不仅仅出售专用设备和特许经营权，还为加盟商提供运营指导，包括成立麦当劳大学，输出餐厅经营 Know-How，帮助加盟店主选址、标准化服务、食品制作培训等，增加了加盟店主经营的成功率。

特许经营门店数量达93%，利润率同向波动：

1. 门店数量方面:截至 2021 年 底，麦当劳仍以其“地产+餐饮”传统特许经营模式为主要持有方式，年报中传统特许 经营、合营、发展持牌人三种模式合并归于特许经营大类下，总计 37295 家门店，占 总门店比例约 93%。
2. 收入来源方面:随着麦当劳加盟店数量的逐步提升，加盟模式收入所占总收入比重也显著攀升，其中2016-21 年，租金收入占比从 25%提升至36%，加盟授权费占比从 13%提升至 20%。2021 年，麦当劳来自加盟模式的收入达到 131 亿美元(其中租金收入 84 亿美元)，直营模式收入则为 98 亿美元。
3. 利润率方面:数据显示，1990-2021 年三十余年现麦当劳总体营业利润率、净利率与加盟店占比同向波动。

麦当劳餐厅四种持有方式特点及现况

麦当劳利润率、净利率与加盟占比(1990-2021 年，%)

供应链

麦当劳之所以能够采用连锁经营制度，很大程度上依赖于其完备的供应链体系。首先，麦当劳直营店与特许经营店通过外包方式向众多独立供应商购买食品原材料、 物流服务、餐厅设备与其他商品。而后麦当劳设立了由技术安全人才、供应商、学术 界专家与供应链专家组成的食品安全咨询委员会，以提供战略性的全球化领导。同时，通过建立持续审查产品质量、现场探访供应商流程、独立的配送中心等举措，麦当劳得以保障产品的安全质量与供应链竞争力。

与原材料供应商建立深度合作关系，满足食材标准化的需求。以牛肉和土豆这两者需求量较大的原材料为例：

1. 牛肉供应:早期快餐行业普遍由农户负责从牛到肉的全周期产品供应，并且存在添加有害类添加剂的行业惯例。麦当劳为了给消费者带来高品质牛肉，早期在冷冻技术发展之前与养殖户进行合作，通过严格管控养殖牛肉的生产过程，带来经久不衰的美味的牛肉汉堡。在速冻技术突破、冷链技术普及等技 术改革发生后，麦当劳为保证牛肉的质量，通过建立规模最大的肉牛联盟，并完成养殖监控系统、市场信息反馈系统和订单管理系统以进行全流程管控，这些举措为麦当劳的标准化采购奠定了长久的基础。

原始牛肉饼采购模式

麦当劳牛肉采购模式

1. 土豆供应:早期麦当劳在土豆行业品种、价格、大小不断波动的市场中，采用了与采购牛肉相同的策略，即通过寻找小型种植户 并对产品加以严格定制。后期麦当劳经营公司投资研发了自动控制温度、加热和计时 的薯条油炸机器，形成了标准化的优质薯条产品。直至后来孵化了 1986 年占有超过30%土豆加工市场的 Stemplot 冷冻薯条制造商

合作理念:开放透明，共同成长

以“系统第一”为原则进行原材料供应，荣辱与共。这样的合作关系表现为:

1. 共担风险:在 2015 年麦当劳第一次推出早餐餐品时，虽然面临消费者需求未确定、 仓储空间未统一、运输能力有局限等不确定性因素，其供应商在早餐上市前没有收到 任何的预收款，与体系中的成员共担风险，而如果该项目未能实施，则供应商可能会 做出更多让步的举措。
2. 优先满足体系要求:在 2014-15 年美国禽流感蔓延时，14% 的美国母鸡被扑杀。虽然嘉吉厨房面临产能受限的挑战，但是其解决方案仍然能够将 每周可以供应的鸡蛋供应量在禽流感期间从 8.3 万箱增加到 14.5 万箱，这是因为供应 商优先考虑麦当劳需求而非其替代客户的需求，受益于此，同期麦当劳蛋糕销量才能 顺利增加 25%。

合作透明、互相包容、彼此信任。

1. 建立的数字化协调方案:麦当劳建立的协 调方案包括以分享关于需求与库存的共享供应系统(EAS)、以减少餐厅负担提高补 货准确性的餐厅订单系统、以提供信息整合和分析支持的集成系统(HAVI)。
2. 精心设计的沟通体系:麦当劳每天均会通过电话会议的方式与其供应商伙伴保持联系，如果供应商提交了对运营有用的报告，例如早餐制作设备使用说明，这样的信息会在 各个供应商、经销商之间共享。
3. 灵活的奖惩制度:在面对决策的未知结果时，例 如在早餐推出时市场表现未能精确预计，大多数的供应商会为了满足决策的需求而提 前准备更多产能，如果有供应商对麦当劳采购能力怀有疑虑，而未及时扩大产能，因 此难以满足市场的激烈需求，而其他供应商准备了充足的产能，那么这些供应商就能 享受由于提前准备带来的订单。

培养领先供应商，共同成长。1960 年代到 1980 年代中期，麦当劳利用 25 年时间 不断地将自己餐厅后厨的备餐人员输出到提供食材的食品加工厂，伴随供应商一起成 长，创造出标准化产品体系。比如 Keystone Foods(2018 年 8 月被泰森食品公司收 购)、J.R. Simplot 辛普劳公司、Bama Pie 百麦等。这些当下麦当劳全球最大的几家供 应商，在上世纪 60 年代都是边缘化的小供应商。它们伴随着麦当劳这一路的成长， 现在已经成为原材料供应的领先企业。

物流服务深度合作，供应链伙伴关系稳定延续至今。截至 2022 年，为其效力 48 年的物流服务公司夏晖，跟随麦当劳在世界范围内提供稳定的物流服务，地区覆盖美 国、欧洲、中国和东南亚地区。20 年 12 月，麦当劳在中国区的四大供应商泰森、宾 堡、新夏晖、紫丹落户汉孝产业园，计划投资 15 亿元，建设涵盖食品生产、环保包 装、冷链配送于一体的全产业链供应基地，目的在于进一步提升麦当劳对中西部餐厅 的供应速度和效率，这也体现了麦当劳供应链深度的本土化。此外，冷链技术领先的 夏晖也与顺丰牵手成立了新夏晖，在供应链竞争日趋激烈及行业标准化监管日趋严苛 背景下不断释放其优势资源与经验，体现合作产生的头部效应。

麦当劳与其核心供应商合作关系稳定

麦当劳供应商合作情况概览(部分)