特许加盟这种模式的存在是由于发明人或企业研制出了某种客户喜爱、市场潜力大的专利技术设备，但没有足够资金、时间和能力来扩张产能和营销推广，也不知道如何大规模快速扩张。一些有盛业眼光的投机商利用他人的资金、生产经营等资源能力，通过特许经营授权加盟，实现快速发展。

从商业模式角度看特许经营加模盟式是以特许经营授权的个人或企业的产品服务品牌、专 利技术设备及经营规营范输出与外部拥有资金、经营能力等资源能力的交易主体进行互补交易，产生交易价值，双方得益，是企业快速扩张的革命性商业模式。

特许加盟模式1.0：A & W Root 软啤设备商

餐饮业特许连锁加盟模式1924年由Allen和While首创他们合伙经营Root牌啤酒果汁店。两人研发出了一种生产优质软啤的提纯和冷冻设备，在投机商帮助下, A & W Root创建了由 三个交易主题构成的特许经营模式:

• A&W Root一一特许经营授权者
• 区域特许经营投资商
• 加盟店主(如图1所示)

三方依据自身的资源能力进互行补性交易，获得各自的收益。

A & W Root的资源能力：生产优质软啤的提纯和冷冻设备。

区域特许经营投资商的资源能力：信息能力一一对所在片区的消费者和经营者比较了解，具备投资能力。

加盟店主资源能力：经营类投资与生意运营

三方交易方式及收益分配：A & W Root向区域投资商资出售特许经营权，每个单店特经许营权售价2000美元，并向加盟商以较高价格出售拥有专利的冷却设备赚取特许经营费和设备利润。

区域特许经营投资商把加盟资格转售给酒吧等优质软啤提纯和冷冻设备的经营者加价收取加盟费 从 中赚取加盟费差价。A & W Root 和区域特许经营投资商对加盟店不提供经营管理标准、技能等帮助，也不从加盟店经营中获益。

加盟店主从区域投资商手里购买特许经营权, 从 A&W Root 公司购 买专用设备 投 资其他资产, 雇佣人工, 生产销售软啤果汁从经营中获利。

图1：特许加盟1.0

特许加盟模式2.0

特许加盟模式2. 0以成立于1944年的冰激凌生产商冰雪皇后 Dairy Queen （DQ）为代表 ,仍然是三方交易模式:Dairy Queen (特许经营授权者) – 区域特许经营投资者 – 加盟店主 (如图2所示) 但 Dairy Queen的特许经营模式有所改进。

图2:特许加盟2.0

首先Dairy Queen 提供的资源能力及收益来源有所变化。

(1)提供的资源能力内容增加。Dairy Queen 与区域特许经营投资商和加盟店的交易内容中 增加了一部分经营性资源能力的转移——将其生产技能转移给地区特许经营投资商和加盟商帮 助业主经营好加盟店。

(2)增加了收益来源。除了将区域独家特许经营权以 2.5 – 5 万美元的价格卖给区域投资者,以及出售冰淇淋生产专利的核心设备获利等一次性收益外,还对每加仑冰淇淋收取45 美分的额外费用,即增加了“分成收益”方式。

其次,部分区域特许经营投资商与加盟店主交易的资源能力内容、交易方式和收益来源也有所变化。

(1)以出租人身份向加盟店主提供设备租赁服务相当于向加盟店主提供了资金这一生产要 素, 降低了加盟店主的资金门槛，有助于扩大加盟商数量,选出经营能力强、但资金不足的加盟商。

(2)区域特许经营投资商除了赚取一次性的加盟费价差外还增加了较长期的租金收益。

(3)增加了一些经营服务:增加经营咨询指导服务,目的在于提高加盟店经营的成功率,保证自己的租金收益安全。

特许加盟模式3.0

加盟店模式3. 0以成立于1954年Insta Burger King (现在的汉堡王的前身)为代表。该公司 当时凭借自主研发的烤鸡和烤面包设备、通过特许经营方式抢占烤鸡和鸡肉汉堡市场。

Insta Burger King的特许经营模式也是三方交易模式。但Insta Burger King 与加盟店主交易的资源能力内容、交易方式和盈利模式有重大转向。 随着Insta Burger King的加盟店数量增加，公司通过出售特许经营权和设备获得的 一次性现金收益也越 来越多资金实力越来越雄厚。Insta Burger King 发现特许经营加盟模式的主要盈利来自设备销售,而不是 加盟费。可以利用特许经营加盟权来销售公司拥有核心技术的专业设备。Insta Burger King 等特许经营授杈 公司产生新的想法:投资开发更多的相关设备与自身拥有专利的核心设备组合 强制打包销售给加盟店主，这样就可以获得更 多的短平快的设备收益。

Insta Burger King 为此专门成立了通用设备公司利用自己的资金实力研发制造更多的设备然后通过特 许经营权协议强制加盟店主购买多款设备,而不仅仅是自己拥有独特专利技术的设备。设备销售收人越多， Insta Burger King等特许经营授权企业就越倾向于增加设备品类,直至生产出售加盟店主需要配置的全套设备。结果是特许经营授权企业越来越向重资产的设备制造企业转移加盟店主则负担加重。

总结

1955年以前特许经营授权者-区域独家特许经营权投资商-特许经营者三方“批发-零售”型模式是主流。其基本特征是:

首先,三方交易主体之间的交易方向为单向，交易内容以产品服务为主，生产要素和经营要素交易内容比较少。特许经营授权者和区域特许经营投资商对加盟店主通常不提供经营资源能力支持,也不分担加盟店主的经营风险 。

其次,三方交易模式属于零和博弈。一方多赚钱就意味着另一方少赚钱。拥有技术专利设备的特许经营授权企业和区域特许经营投资商具有挤占最终加盟店主收益的倾向和条件。例如 特许经营授杈方高价销售设备和收取较高的特许经营费赚取了可观的短平快收益; 区域特许经营投资商也获得了可观的特许经营费差价收益。真正的特许经营者一方面要支付不菲的加盟费还要从特许经营授杈者那里高价购买设备和材料 ,即使努力经营也只能获得微薄的利润甚至赔本。许多加盟店被迫关门或者在经营内容上被迫增加更多的特许经营授权以外的东西。不少产品的特许经营店数量一开始快速增加，但发展到几百家店时就难以为继。

好的商业模式不能为了自己的短期收益最大化而牺牲其他交易主体的合理利益。应该是在保证其他交易主体获得超过机会成本的收益后，或者努力经营能够获得合理收益后,自身投资价值最大化一收益持续增长,否则交易结构难以持续。

麦当劳特许经营加盟模式变革

麦当劳兄弟改变了特许经营授权人与特许经营投资商和最终加盟商的交易内容、交易方式和盈利模式，麦当劳兄弟餐馆的快速服务系统在美国知名度大增使得参观学习者络绎不绝，麦当劳兄弟意识到他们已经开发出了可以进行特许经营的运营系统Know how。

由于麦当劳兄弟的餐厅具有高质量、高效率的品牌声誉附近的一些加盟商主动要求挂上麦当劳的名字。麦当劳兄弟担心附近加盟店的质量太差会影响主店的经营不得已对加盟店进行了一些培训和指导——提供经营性资源能力, 同时销售烤面包专用设备。

1954年麦当劳兄弟遇到商业天才Ray Kroc。Ra看到了麦当劳兄弟的餐厅品质和经营模式代表了高质量、高效率餐饮服务的未来就与麦当劳兄弟签订了独家特许经营代理权。Ray最初想通过获得麦当劳特许交易的代理权发展加盟店 来搭售自己的奶昔搅拌机。麦当劳兄弟的特许经营模式虽然也是三方交易模式:麦当劳兄弟(特许经营授权者)-Ray的麦当劳特许经营公司(特许经营独家代理商)-特许经营者(如图3所示)。但与当时主流的特许经营模式相比交易的资源能力内容、交易方式和盈利模式有重大转变。

图3:加盟模式3.0

首先,麦当劳兄弟只与一个特许经营独家代理人交易— Ray负责的麦当劳经营公司，而不是若干个区域代理人,并且规定Ray只能将麦当劳的特许经营权卖给真正的经营者 ,而不能分区域出售给投资商。

其次Ray汲取了其他特许经营模式失败的教训,重新定义了餐饮特许经营模式的价值。Ray认识到:

• 餐饮特许经营的本质不是借特许经营权向加盟店主收取高价加盟费和销售更多品类的高价设备,而是应该通过提供标准化、高质量产品来获得更有价值的客户又碑效应,增加加盟店收益。
• 同时应该帮助加盟者经营成功、获得可观收益。这是特许经营授权者自己成功和收益持续增长的前提。

在Ray重新定义的特许经营模式的价值下,麦当劳特许经营模式的交易内容方式更丰富,盈利模式更合理和可持续。包括:

(1)麦当劳兄弟入股Ray负责的麦当劳经营公司,而不是直接出售特许经营权。即麦当劳兄弟与最终加盟商之间是通过麦当劳经营公司这个法人载体交易。

(2)提供资金和门店资源等关键生产要素。麦当劳的加盟商往往不能提供30000美元的土地费用和40000美元的建筑装修费用。为此麦当劳经营公司成立了房地产子公司。麦当劳向土地拥有者和建筑公司支付固定金额的租金先租下合适的经营场地。麦当劳投入资金装修改造后再转租给加盟商，以减少加盟商

的现金流压力。麦当劳经营公司后期甚至直接购买建筑通常用加盟商的保证金支付首付,然后向土地所有人或银行贷款支付房产按揭是最早的杠杆融资。

由于在20世纪60年代的美国加盟商合约还不具有法律效应而房屋和土地的租赁合约则受到法律保护。因此麦当劳将加盟商协议作为租赁合同附录保证了麦当芳经营公司在法律上对加盟商运营的控制权。(3)提供更多的关键经营要素。麦当芳不仅仅出售专用设备和特许经营权还为加盟商提供运营指导，包括成立麦当劳大学榆出餐厅经营Know-how，帮助加盟店主选址、标准化服务、食品制作培训等增加了加盟店主经营的成功率。

(4)盈利模式重大调整收益来源更多样化。麦当劳经营公司采用“低固定特许经营费+低销售额分成比例+经营场地租金差价”的盈利模式(如图4所示)。Ray建议麦当劳兄弟显著降低特许经营权费用，每卖出一个特许经营权麦当劳兄弟只收取950美元,而不是其他特许经营授权者动辄数千美元的价格。Ray的经营公司基本上不加价出售特许经营权而是收取销售额1.9%的服务费。其中的0.5%支付给麦当劳兄弟麦当劳兄弟及特许经营公司承担加盟商一定的经营风险。

麦当劳经营公司让加盟商在固定租金和按销售额比率租金中支付较高的一个固定租金金额是麦当劳支付给土地建筑拥有者租金金额加价20%到40%同时需要向麦当劳支付7500美元的保证金。加盟商也可以支付销售额的5%作为月租金后来有所提升。麦当劳邻近股票市场上市时房地产租金收益占其净利润的90%,以至于后来麦当劳被视为地产公司。

图4:麦当劳房地产盈利模式

在这个新的三方交易模式下,大多数特许经营者赚取了丰厚的收益。吸引了更多愿意投入100%精力的加盟者麦当芳成了餐饮食品业发展最快的特许经营授权者。创造了现在普遍流行的餐饮特许经营模式。麦当劳也因此走得更远实现了持续扩张。

随着麦当劳业务规模不断扩大Ray与麦当劳兄弟出现重大分歧。1965年Ray借助金融机构融资收购了麦当劳兄弟的权益,完全掌握了麦当劳特许经营模式的经营权。

麦当劳商业模式变革2.0

麦当劳经营公司利用强大的渠道资源能力推动改造供应商产业组织模式,改变与供应商的交易关系。与供应商和加盟店形成了新的三方共创共赢的产业共生体。

麦当劳经营公司与供应商的交易

麦当劳特许经营模式的成功形成了新的更为强大的资源能力——获取大量客户的渠道和大规模采购量。麦当劳经营公司利用这一新的资源能力及其能够产生的交易价值通过多层次的资源能力交易,改变了与上游供应商单纯的零和博弈的采购交易关系与供应商、加盟商形成了具有强动力的良性循环机制使各自的收益和投资价值最大化。

麦当劳经营公司往往选择规模中小但又口碑好的供应商,包括食品原料和包装纸箱供应商。但并没有利用自己的市场渠道资源和强大采购能力简单地压低供应商价格,而是帮助这些供应商快速进入市场、扩大市场份额提升企业价值。麦当劳加盟店每周的采购量几乎是这些中小供应商全部的产能。因此他们愿意为麦当劳进行定制化生产,这是大的供应商难以做到的。这些中小供应商相信麦当劳的成长能力,供应价格愿意基于“麦当劳未来会在当地扩展1000家加盟店”而折扣10%到30%。麦当劳经营公司整合自己的强大销售能力帮助上游中小供应商快速占据市场，冷冻肉绞肉设备制造商、面包制造商、包装和纸箱的供应商、酥油行业等很多原来的中小供应商借此成了行业龙头公司。麦当劳经营公司还积极协助供应商所在的细分行业重构产业组织模式,解决他们的痛点问题，提高供应商的产品品质、经营效率和经济效益。

实例1:土豆薯条行业。在麦当劳以前,士豆行业没有品种分别和大小之差，价格波动大种植户效益低下，存在大量中间商赚取差价(如图5所示)。麦当劳为了生产口感酥脆味道香甜的土豆，找到当地小型种植户进行定制化的选种和种植，完成生产后由加工商提供厂房进行三周的储存风干和加工处理，最终由配送商按加盟商需求进行配送(如图6所示)。后期麦当劳经营公司投资研发了自动控制温度、加热和计时的薯条油炸机器，形成了标准化的优质薯条产品。直至后来孵化了1986年占有超过30%土豆加工市场的Stemplot冷冻薯条制造商。

图5: 原始薯条生产模式

图6 麦当劳薯条生产模式

实例2:非标准化养殖、高波动的肉牛业。早期肉牛养殖是由农户在家庭农场完成肉牛全生命周期的养殖，没有形成规模经济，更没有对不同生长阶段的营养配比，养殖和加工缺乏专业性和高效性,甚至还存在加入廉价填充物和有害添加剂的行业惯例(如图7所示)。麦当劳为了给消费者提供更高质量的牛肉，在冷冻技术发展起来之前，采取与改造士豆行业的做法一样，与当地小型肉牛养殖户合作,以协定方式养殖特定品种肉牛并以特定的部位为原料加工牛肉饼,产出营养状况远优于农业部标准的牛肉汉堡(如图8所示)。

冷冻技术和运输设备发展起来之后麦当劳牵头组建产业联盟(如图9所示)。例如，最大的育肥屠宰企业Friona Industries和另外几个大型的育肥场及中型肉牛养殖联盟成立了规模最大的高质量肉牛联盟BAP(Beef Advantage Project),首次建立了完备的肉牛耳标追溯系统、养殖监控系统、市场信息反馈系统和订单采购系统,打造了至今依然基本适用的肉牛产业联盟案例,为麦当劳提供了安全可靠的高品质牛肉,夯实了麦当劳汉堡的品牌地位。

图7原始汉堡(牛肉饼)生产模式

图8 麦当劳汉堡( 牛肉饼)生产模式(早期)

图9 麦当劳BAP联盟汉保(牛肉饼)生产模式(冷冻技术发达后)

麦当劳经营公司与加盟店主的交易

麦当劳经营公司秉承让加盟商赚钱、使加盟商成为麦当劳增长驱动力的理念,不断增强对加盟商的资源能力支持，特别是经营性资源能力。包括:不断研发新的餐厅业态、新菜品。例如改造汽车餐厅,创建面积更大的新型餐厅原型;调整客户及价值定位,吸引家庭聚会客源,增加营业额。进一步规范业务流程,创建麦当劳大学给加盟商更好的培训;拿出营业额的1%组建广告基金,把原来各加盟商分散的广告投放转为共同投放全国性电视广告。

麦当劳与加盟店主和供应商的股权投资交易关系

在交易的资源能力类型及方式上,麦当劳经营公司与供应商、加盟商之间不仅仅局限于普通特许经营的专利设备、原材料、经营规范等产品服务、生产要素、经营要素等层次,还利用自己的成长性带来的上市和资本贴现增值能力进入到股杈投资交易层次。

一方面,麦当劳经营公司逐渐持股甚至控股加盟商,获得很多的合并收益,有助于获得更高的市值。另一方面麦当劳上市后,也鼓励加盟商参股麦当劳经营公司。第三，麦当劳经营公司还让少数长期合作的优质供应商参股麦当劳经营公司。

加盟商、供应商可以据此分享麦当劳经营公司未来成长的贴现收益，进一步产生强激励效应——供应商、麦当劳和加盟商三者的共生体关系也越来越稳固,为后来共同成立广告基金、分担电视广告费等奠定了良好的基础。4.0版本的麦当劳加盟商模式如图10所示。

图10 加盟商模式4.0

随着麦当劳与供应商的紧密结合，麦当劳可以通过加盟商为消费者提供更丰富的优质产品，加盟商加入麦当劳品牌的价值也越来越凸显:加盟商可以通过麦当劳的采购渠道获得更低价的高质量产品。供应商可以基于高质量产品的品牌效应使自己的产品价格波动远低于市场波动，形成了前向加盟模式与后向采购模式的良性循环，是一个荣损相连的共生体，提高了麦当劳产业价值链的稳定性。

值得一提的是，在麦当劳扩张的路上，Ray掌控的麦当劳经营公司遇到过几次大的财务危机，但产业生态共赢的交易关系帮助他度过了难关。

首先是1959年,由于高层管理人员诈骗诱发的天价赔款，使麦当劳经营公司陷入深度财务危机,几乎濒临破产边缘。众多供应商主动提供的贷款最终帮助他度过了财务危机。包括面包供应商玛丽安公司、奶昔供应商埃尔金奶品公司、纸箱和包装供应商伯尔曼公司。

第二次严重的财务危机起因是Ray与麦当劳兄弟的分歧，麦当劳兄弟要求Ray以270万美元的价格购买麦当劳兄弟的权益。这在当时算是一笔巨款，供应商难以提供。由于银行不信任餐饮业的高波动性,Ray凭借麦当劳经营公司在房地产方面的雄厚资产以及地产承租人即加盟商在餐饮业稳定的收入来源，最终麦当劳经营公司原来的金融服务商为Ray引荐了布里斯托尔集团以房地产抵押及稳定的经营现金收益，顺利获得了低息贷款，支付对麦当劳兄弟权益的收购巨款。

结论

企业持续发展和价值递增是技术产品与商业模式不断创新的结果。好的技术产品相当于有了“好米”，好的商业模式则是“巧妇”。巧妇难为差米之收好米如果没有巧妇支撐，也不容易成功。

一流企业家都是客户价值重新定义者和革命性商业交易方式的发明创建者，一流企业需要具备商业模式升级重构能力。

企业商业模式升级末必由技术或产品服务发明人出身的创始人主导。实际上麦当劳兄弟是早期餐厅的客户价值定义和服务流程的革命性创新者而不是后来快速扩张的特许经营模式的变革者。麦当劳特许经营商业模式变革和升级主要是Ray等人的贡献。

麦当劳的特许经营模式经历了几十年的演变，这家起源于美国的快餐老字号持续不断地与供应商、加盟商合作共赢，为消费者提供好吃的快餐，并长期为投资者创造源源不断的股东回报，形成了自己独特快餐品牌护城河。