索引
1.a: FedMart、价格俱乐部创始人：索尔-普莱斯的早年生活
2.e: 自有品牌：Kirkland Signature（柯克兰）
前言
- 好市多收入 2300 亿美元，是美国第三大零售商。
- 在全球拥有 1.24 亿会员。三分之一的美国购物者是好市多的客户。
- 860家门店拥有 30 多万名员工，每个员工创收约75万美元/年，沃尔玛有 200 多万员工，每个员工创收20多万美元/年
- 在所有折扣店或仓储零售店中，好市多的坪效最高：塔吉特的每平方英尺收入约为 450 美元，沃尔玛约为 600 美元，好市多是每平方英尺 1800 美元（1998年的坪效是600美元）。
- 查理-芒格在世时是好市多（Costco）的董事会成员，也是他们生意模式的长期粉丝。
- 好市多连续 30 多年的收入增长率都在10%左右。
- 光是他们的自有品牌 Kirkland Signature （柯克兰）的收入与耐克所有产品收入之和相当。2022财年，刨除Kirkland Signature 加油站业务，Kirkland Signature 520亿美元的销售额仅比耐克少了约 10 亿美元。
- 柯克兰是世界上最大的包装消费品牌。
1.Costco（好市多）的创业史
好市多于 1983 年在西雅图市由零售业大佬 Jim Sinegal（吉姆-塞内加尔） 和 Jeffrey Brotman （杰夫-布罗特曼） 创立。杰夫出身于西雅图零售商世家。他的父亲是零售商，他的兄弟也是零售商。杰夫是星巴克最早的投资者和董事会成员之一。
虽然 “好市多 “成立于 1983 年，但今天我们所熟知的好市多实际上是与其前身公司 Price Club（价格会员店）合并的结果。Price Club的经营哲学来自于索尔-普莱斯（零售业大佬：Sol Price，即索尔普来斯） 之前创办的 FedMart商场，而 FedMart的经营方法又是复制了20 世纪 40 年代 的Fedco商场。今天我们就来讲讲好市多的故事。
1.a: FedMart、价格俱乐部创始人：索尔-普莱斯的早年生活
索尔-普莱斯
1916 年 1 月索尔-普莱斯出生于纽约市布朗克斯区。所尔的父母是来自白俄罗斯的犹太移民。索尔出生的几年前，他父母才十几岁就来到了美国，他们一无所有，不会说英语。
索尔的父母和当时纽约的许多犹太移民一样，最终在下东区的制衣厂找到了工作。这些工厂的条件非常糟糕。如果你在美国上过学，你可能记得在美国历史课上学习过 1911 年三角纱厂大火。工厂主为了预防盗窃，把门锁上，把工人关在厂房里， 这样他们就不会偷东西了。然后一场大火爆发了，146人丧生，大部分是妇女和年轻女孩子。这起事件是美国工人运动的开端并孕育出了美国共产党和社会主义党。索尔的父母倒是没有在起火的这家工厂工作，但他们的工作环境也是像这样恶劣。
索尔小时候就有左眼下垂的缺陷。他对此非常自卑，但他把这种不安全感转化成了学习上的超常发挥。他在学校里跳了两级。高中时期，他的父母举家从纽约搬到了加利福尼亚州的圣地亚哥。圣地亚哥当时只是一个拥有 15 万人口的小镇。这不是我们今天认识的圣地亚哥。当时那里没有高通公司，没有 Illumina 公司。那里只有刚刚起步的美国海军和国防工业。
当索尔来到圣地亚后，在高中遇到了他未来的妻子：海伦-莫斯科维茨：她来自圣地亚哥最富有的家庭之一。
索尔-普莱斯的妻子：海伦-莫斯科维茨
海伦的家族经营着一家废金属企业。在 20 世纪 30 年代的圣地亚哥，做废金属生意非常吃香，因为在之后的第二次世界大战期间，圣地亚哥将是美国海军太平洋舰队的重要军港，而太平洋舰队将是二战中海军行动的主力。这座城市的造船业将蓬勃发展，而造船需要金属。今天的圣地亚哥已是美国第八大城市，当地仍保留着浓厚的海军文化，著名的中途岛号航母博物馆就位于圣地亚哥海边。
高中毕业后，索尔去了南加州大学，拿到了法律学位。之后回到圣地亚哥开始当律师。
索尔-普莱斯1938年南加州大学毕业照
1.b: 7C储物柜俱乐部、Fedco、FedMart
就在圣地亚哥战后经济热潮来临之前，索尔成为了一名律师。在小镇上做律师，不光是客户的律师，但同时也是一个全能顾问。索尔要为商业、房地产、谈判、离婚、信托和遗产提供建议，索尔因此和客户的关系非常深厚。
战后，索尔开始为这些创业者提供咨询。一些新零售概念的初创公司正在圣地亚哥崛起。其中一家名为 “7C储物柜俱乐部”（The Seven C’s Locker Club）。表面上看，这家公司的业务是一个储物柜俱乐部，海军水兵休假时可以在这里存放军装，穿上便装。当他们出海时，可以在船上存放个人衣物和物品。实际上，这就像一只特洛伊木马：让所有这些消费者进门，然后在更衣室俱乐部内向他们提供各种商品和服务：有洗衣店、服装店、珠宝店、食品店、理发店。
索尔的另一个客户是一家名为 Four Star Jewelers 的珠宝店。除了经营自己的珠宝店，他们还向其他零售商批发珠宝。事实证明，有一个客户占了他们批发业务的绝大部分。这是一个在洛杉矶经营的、有着奇怪零售概念的店铺，叫做 Fedco。
Fedco排队购物的顾客
Fedco 是一个非营利性的会员俱乐部。它是由一个特定客户群体组成。之所以叫 “Fedco”，是因为它只对联邦雇员(Federal Employees)开放，主要是邮政工人。战后，洛杉矶地区的大约800名邮政工人决定把他们的购买力和联邦雇员集中起来，他们成立了这个俱乐部，这样他们就可以增强自身购买力，获得更优惠的商品价格。他们收取会员费，但与现在的好市多不同，他们并没有从会员费上谋利，因为他们是非营利组织。Fedco的终身会员费一次是 5 美元。
Fedco 在洛杉矶地区的政府雇员中相当受欢迎。不仅是洛杉矶地区，人们开始从包括圣地亚哥在内的南加州各地驱车前来，有时往返数百英里到 Fedco 购物。索尔和他的这个客户：Four Star Jewelers珠宝店瞄准了这个商机，想在圣地亚哥也开一家Fedco。海伦的家族在圣地亚哥的工业区正好拥有一个占地 21000 平方英尺的仓库，目前空置着。他们去那里看了看，然后他们想完全可以在此建一个 Fedco。
索尔打电话给洛杉矶的 Fedco 董事会说：“嘿，我们想和你们合作。我们认为，Fedco 将在圣地亚哥大有作为。我们能一起合作吗？我们有大楼，我们会经营商店。” 不过，Fedco 是个非营利组织。他们对扩张不感兴趣，所以拒绝了索尔。索尔又给Fedco打电话。他说:“我们真的想这么做。这样如何？你们可以拥有整个公司。我们在圣地亚哥只做特许经营商，我们不在乎，我们只想把它带到圣地亚哥来。” 他们又拒绝了，因为Fedco只是一个由非盈利的董事会运营的非盈利组织。第二次被拒绝后，索尔和伙计们想自己干。1954 年 11 月，他们在海伦家的那个仓库里开了一家店。他们利用Fedco这个名字的品牌知名度，取名叫它 “FedMart “。
FedMart 并不像现在的Costco那样贩卖大包装产品。它更像沃尔玛：你想从货架上买一罐豆子，就直接从货架拿一罐。Fedco既卖包装食品，也卖日用百货。一方面，FedMart 是 Fedco 的克隆版。另一方面，它是一家营利性公司，而不是非营利性公司。像所有资本主义营利性质的公司一样，索尔、珠宝商和FedMart 都有扩张的动力。它仍然是一个会员制俱乐部：你仍然必须是联邦雇员，仍然必须购买会员卡。FedMart把终身会员的价格降到比Fedco更便宜的水平。他们这样做的原因是因为美国当时的法律规定：商品制造商可以设定最低零售价。而零售商向公众贩卖低于商品制造商设定的最低零售价的产品属于违法。那如何绕过这一规定的呢？索尔发现如果是不对公众开放的会员制俱乐部，就可以绕过这些法律，以低于制造商规定的最低价格销售。折扣零售（discounting）就是由索尔-普莱斯发明的，之后被沃尔玛（Warmart）、凯马特（Kmart）、塔吉特（Target）效仿。
FedMart旧照
1954 年，当索尔和他的伙伴们在圣地亚哥开设第一家 FedMart 时，立即取得了巨大的成功。他们梦寐以求的期望是第一年的销售额达到100万美元。1954 年，该店一年的销售额就达到了 300 万美元。
圣地亚哥开店一年后，他们又在亚利桑那州的凤凰城开设了第二家 FedMart，开始跨州经营。这里又成了一个爆点。当他们开业时，进入商店停车场的队伍有半英里长。他们之后把店开到了德克萨斯州的圣安东尼奥、休斯顿、达拉斯。所有这些商店都取得了巨大的成功。
此时，发生了两件对 FedMart 都非常重要的事情：
(1) 索尔完全停止了律师执业，全职为 FedMart 工作。他成为了 FedMart 的总裁。
(2）他从圣地亚哥城市学院聘请了一名年轻的大学生吉姆-塞内加尔（Jim Sinegal）作为圣地亚哥店的兼职装袋工。在接下来的 22 年里，吉姆一直在 FedMart 直接为索尔工作。他做到了负责 FedMart 整个配送和集中仓储业务的主管。好市多就是他创立的。
吉姆-塞内加尔
1959 年FedMart 上市。他们筹集了 200 万美元。他们将这笔资金投入到扩大全国门店数量。FedMart借鉴了当年的7C储物柜俱乐部的业务在卖场内提供商品和服务，同时也有加油站业务。好市多的加油站就是从 FedMart 开始的。他们会故意把价格定得比该地区其他加油站的价格低几美分。
在当时，几美分的价格已经很高了，因为当时的汽油价格是 25 美分。与加油站不同的是，FedMart 能从在店内购物的消费者身上赚钱补贴加油站的低价策略。他们可以按成本价出售汽油，吸引客流到FedMart商店消费，然后通过商店赚钱。后来他们又在 FedMart 加入了药店业务，这是好市多药店的前身。
有趣的是，当年为 FedMart 设立药房部门的人收到过竞争对手的死亡威胁。有人朝他的窗户扔过石头 ，因为他们把药店的利润压得很低。结果扔石头那个人的门徒在退休后接管了FedMart的药房部门，后来又开始运营好市多的药房部门。
FedMart上市后，公司利用筹集到的部分资金开发了自有品牌：FedMart。
FedMart自主品牌可乐
1.c: 索尔-普莱斯经营哲学影响FedMart、好市多
在索尔经营FedMart的最初几年里，他编纂了一些零售管理哲学。他将这些理念奉为 FedMart 的四项优先顺序原则。他把这些原则传授给全公司的每一位新员工。
索尔-普莱斯管理哲学：
(1) 为顾客提供尽可能高的价值是FedMart第一要务。
(2) 为员工支付高薪，并提供良好的福利，包括医疗保险，这是FedMart的第二要务。在 50 年代属于超前理念。
(3) 保持诚实的商业行为。
(4) 为投资者赚钱。
上面这些价值观其实与Costco的非常相似。也许读到这里读者会认为这些价值观也和其他竞争对手（比如沃尔玛、塔吉特）的经营哲学类似，但索尔-普莱斯经营的FedMart以及如今的Costco所做的与这些竞争对手所做的非常不同。比如Costco几乎不会出售亏损领导者商品（英文：loss leader，指一种刻意将商品的价格订得比成本还低的促销手段。其原理是通过低价来吸引顾客，再通过顾客购买的其他商品来增加利润。），而其竞争对手使用了这个销售策略。比如沃尔玛创始人山姆—沃尔顿就在《美国制造》这本书里赞赏过通过亏损商品引流的策略。书中提到他把大量亏损商品堆放到停车场进行促销，把看热闹的人群吸引到了商场内购物。FedMart和后来的Costco并不会这样做，因为索尔普莱斯不做亏本买卖。销售亏损领导者产品的坏处是：你必须在某个地方弥补亏损。你必须给店里的其他商品加价，以获得丰厚的利润，这样才能弥补你做的亏本销售。这意味着你把顾客当傻子。索尔对此深恶痛绝。他把不做亏本商品的理念传给了Costco的高管吉姆—塞内加尔，吉姆也讨厌这种做法。这就是索尔-普莱斯经营哲学第一条：为顾客尽可能多的提供价值的一个例子。
至于第二条：给员工提供好待遇，2006 年《哈佛商业评论》发表了一篇名为《低工资的高成本》的文章，直截了当地比较了好市多和沃尔玛员工的工资和福利。好市多的平均时薪是 26 美元，沃尔玛是 19.50 美元。如果你想在这两家公司找一份同等的工作，这两者之间的差距是巨大的。除此之外，在今天的好市多，员工还有资格享受与之匹配的 401（K）和非常好的医疗保健服务，即使对于小时工来说，医疗保健服务也好得令人震惊。如果你今天要在这两家公司中选择一家工作，你肯定会更想去好市多。
好的员工待遇对当时的 FedMart 和今天的 Costco 来说都是一种权衡。一方面，它大大增加了公司的人均劳动力成本。另一方面，员工流失率非常低。入职第一年之后，好市多的小时工流失率仅为 7%，注意，这是小时工的流失率。相比之下，典型的零售业是 20%。这大大降低了入职和培训新员工的成本。通常情况下，企业需要花费大量资金来提升员工的能力。Costco、Price Club、FedMart 则不需要这样做，因为他们真正做到了员工高待遇。
这种高待遇下的员工忠诚度也强化了员工们不应该偷窃的观念。如今，好市多的商品损耗率低得惊人，只占销售额的 0.15%。在美国，好市多36%的员工工龄超过10年。在美国大型精英企业中，好市多确实是独一无二的存在，在它之前的价格会员店（Price Club）和联邦超市（FedMart）也是有相当比例的高工龄员工。高级管理层也是如此：吉姆—塞内加尔50 年代在 FedMart 从杂货装袋工做起。克雷格-杰利尼克（Craig Jelinek）的职业生涯是从联邦超市的小时工开始的。今天好市多的高管团队的工龄基本上都在25年以上。唯一没有这么长工龄的是好市多的副总裁，他是好市多后来引进的数字电子商务人员。
1.d: FedMart的衰落：合作暴雷，创始人索尔被炒
到了60年代末70年代初，索尔和罗伯特管理FedMart很累。他们不想再大规模地经营这家企业。首先，索尔引入了专业管理人士，他自己升任董事长。其次，他开始四处寻找合作伙伴筹集资金与其他折扣零售商竞争。他们去了欧洲拓店。
上世纪 70 年代，欧洲开始兴起一种新的零售概念，这种概念实际上是由法国家乐福公司率先提出的，该公司如今仍是一家庞大的全球零售商。这个概念就是大卖场。大卖场就是把折扣店、日用百货零售与大超市融合在一起，商品品类应有尽有。大卖场这个概念其实是法国人发明的。直到 80 年代末，沃尔玛才真正接受并在全美推广。
索尔和罗伯特正在寻找合作伙伴，将FedMart推向更高的层次，在欧洲各地，他们会见了所有这些大卖场的经营者。最后，他们与一位名叫雨果-曼恩的零售企业家经营的德国超市建立了合作关系。当时的想法是：曼恩帮助索尔和FedMart门店改造成大卖场模式，而沃尔玛在 15 年后也会这样做并取得了巨大成功。但这根本就没有发生，双方合作关系最后破裂了。
德国商人：雨果-曼恩
索尔-普莱斯是一位商业模式创新者，但他并不擅长做交易。他犯了两个错误：
(1）没有真正问过雨果-曼恩，你为什么想做这笔交易，这笔交易对你有什么意义，你想用合并后的公司做什么。
(2）索尔雨果-曼恩出售了FedMart大部分股权，但只把雨果-曼按少数股东对待。
索尔其实想给FedMart引入成长型投资者，结果换来的是整个公司被不懂股权重要性的自己变卖了。索尔与雨果在这笔交易上的利益并不一致。雨果-曼恩知道FedMart坐拥房地产金矿，只想获得FedMart的房地产组合。索尔和罗伯特想要的是雨果-曼提供的运营资金，以加大投资力度，积极在美国开设更多的 FedMart，而雨果-曼对此毫无兴趣。
在交易完成后的几个月内，在第一次董事会上，他们对骂起来。曼恩解雇了索尔，把索尔赶出了自己的公司。FedMart剩下的高管中，有一个人被派去通报全体员工，他就是吉姆-塞内加尔。吉姆被雇佣合同里的服务年限死死困住了，他继续留在FedMart管理仓库运营。
如果这项合作顺利的话，索尔本是本来打算退休的，但这么一闹把60岁本以无心经营FedMart的索尔气炸了，不懂股权运作的他此时把公司的大部分股权也变卖给了雨果-曼，恼羞成怒的索尔想要东山再起。索尔和罗伯特被雨果赶走的第二天就一起租到了一间办公室。他们想重新创业。但他们不会直接与FedMart竞争，因为FedMart在只想做房地产生意的雨果-曼恩领导下注定会被会被沃尔玛、凯玛特、塔吉特和其他竞争对手挤垮。确实如此，在这笔收购后，FedMart 在五年内就彻底完蛋了，而雨果-曼恩倒是在房地产业务上赚了一大笔钱。
1.e: Price Club（价格会员店）成立
索尔和罗伯特坐在他们的新办公室里集思广益，讨论他们该从什么角度进攻。他们回想起了吉姆-塞内加尔在FedMart负责的仓储业务单元，他们觉得当时这项业务没有得到足够的重视。集中仓储业务为 FedMart 的各个门店供货，而这些门店的业务规模较小。从这个角度看，FedMart几乎所有的利润都来自仓库的管理。商店本身的利润并不高，而且很难与外面的竞争对手竞争。他们想把吉姆的经营模式复制过来，并将其作为核心业务，为其他个体小企业、其他零售商建立仓库。他们设想，加油站、餐馆、小型杂货店都可以来他们的中央仓库购物，为自己的货架进货。让那些企业主来做他们的会员。因为索尔和罗伯特在经营 FedMart 商店的过程中了解到，他们面临的一个大问题就是如何管理库存，需要一个集中的仓库来存放库存。如果你是一个小型加油站，你没有自己的仓库。索尔和罗伯特的店可以成为你的仓库。
说得更详细一点，把商场当成仓库运营的理念之所以很棒，是因为物流非常简单。你把货盘连同货物搬到仓库的某个地方，然后客户来了，从你的货架上拿走大量货物。你不必转过身来确保标签朝外。你不必处理一次性的小订单。比如你只卖出了 16 个单位，但实际上这16个单位上有 127 个小单位。这种模式很简单且走量大，不需要员工花费太多精力。但当前阶段索尔和罗伯特认为只有企业主才愿意以这种方式购物，对于消费者是行不通的。
所有这些，都是后来的 Costco 模式中重要的经营理念。但有一点特别重要，这也是索尔和罗伯特对吉姆的工作如此着迷的原因——如果你经营的是中央仓库，你就不需要经营任何物流，制造商会把产品直接送到你的仓库，你不需要跑卡车，不需要经营其他仓库，不需要在全国各地搬运货物。你的那些企业主客户可以直接到你这里来提货（企业主来进货）。
索尔把他们的这个商业计划书里的店铺取名叫价格会员店（英文：Price Club，Price既是普莱斯这个人名，也是“价格”的意思，Price Club也可理解成“价格实惠的俱乐部“），旨在为在那里购物的小企业主提供价格实惠的购物体验，并为他们管理所有这些物流（但本质上看， 物流工作并不由价格会员店管理，而是生产商管理的，因为生产商承担把商品运到价格会员店的物流责任，价格会员店并不发货给这些小企业主，而是小企业主进到价格会员店来买货）。索尔认为这种模式为小企业主提供了真实价值，理所应当收取一定的会员费，即采用最初的 Fedco 会员制理念。索尔和罗伯特从FedMart和其他地方挖来了一些人。他们还从哈佛商学院聘请了一位名叫贾尔斯-贝特曼（Giles Bateman）的超级聪明的年轻人担任首席财务官，然后他们就开始了创业。贾尔斯后来成为了美国电脑配件零售商CompUSA的董事长，但该企业于2023年倒闭。
他们在起步阶段就决定：为了保持运营的紧凑性，并实现最大的收益，价格会员店只引进大约3000个SKU，选进来的都是大多数其他零售商卖给顾客的最高销量的商品。当时，沃尔玛和 凯马特（Kmarts） 大约有 50,000 个 SKU，FedMart 也可能接近这个数量。
如果你是做生意的人，而且开的是小店，并不需要把天下所有的东西都备齐。只要够用就行。然而当他们在圣地亚哥开设第一家价格会员店时，并没有像当时 FedMart 那样一开就大获成功。事实证明销售情况并不理想，让企业主加入会员的形式要比做消费者的买卖难得多。这些企业主之间不一定存在口碑传播。几个月后，他们担心这件事可能行不通，可能要面临闭店危机，他们在圣地亚哥四处奔走，试图向企业推销会员资格。幸运的是，他们遇到了圣地亚哥城市信用社。
信用社的管理层说，我们是信用社，不是零售商。我们不怎么买东西，对这个不感兴趣。但你知道吗？如果我们能找到一种方法让我们的会员接触到你们的购物优惠，这可能是我们为信用社会员提供的一个非常好的福利。贾尔斯，这位年轻的财务总监来到信用社，与信用社达成了一项协议：任何信用社会员都有资格加入价格会员店的 “团体会员计划”，并可以在那里以略高于企业会员的价格购物。事实证明，这样做的好处是拓宽了价格会员店的客群，大量消费者将涌入卖场，这不仅能增加销量，还能传播口碑。这为好市多播下了的种子，如今好市多并没有真正做广告。这是索尔他们第一次意识到消费者会相互进行口碑营销。
另一个有趣的故事。随着圣地亚哥第一家价格会员店门店的客流量开始不断增长，当地的热狗供应商开始打电话给索尔和罗伯特，希望把推车摆在门店出口处贩卖热狗。起初，他们对这些电话置之不理。但最终，他们开始接到足够多的电话。他们想，也许我们应该做点什么。也许与其让这些人来摆摊，不如我们自己来做，于是索尔给希伯来国民热狗公司打了电话，问他们能否供应热狗在商店里销售。希伯来国民热狗公司说，我们不仅可以卖热狗给你们，还可以提供推车。于是，好市多 1.5 美元热狗加苏打水的交易诞生了。47 年后的今天，它仍然是 1.50 美元，这可能是他们唯一的亏损领导型产品。如今Costco每年的的热狗销量在1.3亿支的水平。
2021年好市多餐饮休息区的热狗+汽水价格仍为1.5美元
价格会员店的商业模式本是为了让企业主以优惠价格进货，引入老百姓消费者入会后，老百姓消费者们也买账。事实证明，全世界有一件事是非常肯定的，那就是如果你卖的东西价格比其他任何地方都低，你就会卖出很多。
在圣地亚哥取得巨大成功后，索尔将价格会员店迅速扩张。就像FedMart一样，先是扩展到亚利桑那州，然后又扩展到更远的地方。不过，与竞争对手相比，FedMart 的资金有限，而由于价格会员店商业模式的天才之处（供应商负责物流，直接送货到仓库），各家分店都是现金流的喷泉。
让我们来看看现金流周期。供应商送货到仓库，放下货盘的那一刻，就是给价格会员店开账单的时候。账期通常是净 30 天，也就是说，货盘放下后，价格会员店有 30 天的时间向供应商付款。但货盘从仓库卸下的那一刻起，这些货物就开始销售了，没有内部供应链，不再有拆包，不再有货架。顾客现在就可以买到。在大多数情况下，在价格会员店向供应商支付货款之前，这些货物就已经售出了。
再来看看现在的好市多。如今，好市多每年实际周转存货 12.4 次。相比之下，沃尔玛每年周转库存 8 次，家得宝每年周转 5 次。好市多每年的库存周转次数在 12 次以上，这意味着好市多可以更快、更频繁地售完库存，而不是每 30 天一次。具体来说，他们的销售周期大约是 26 到 27 天。供应商开出的30天账期意味着好市多的库存实际上是零。有时，好市多甚至可以将某些商品周转两三次，然后再向供应商付款。这就是所谓的负现金转换周期，供应商实际上是在为好市多的库存提供资金。有些强势的公司可以通过掠夺性条款来实现负现金转换周期，比如他们会对供应商提出在三个月或六个月内不付货款的要求，但好市多完全做到了按标准付款条约（即30天后）支付供应商货款。
好市多与竞争对手的存货周转情况
公司应付周转天数持续提升，与供应商的议价能力提升
他们之所以能做到这一点，是因为：
1.在仓库零售模式下，商品可以立即售出：顾客可以直接开车到店购买高质量但更便宜的产品。当时在价格会员店就是这种模式，顾客可以直接从托盘上取走商品。
2.精简SKU数量。好市多的 SKU 数量一直保持在很低的水平，SKU 是指商店出售的商品种类数量。价格会员店大约有 3000 SKU，而今天的沃尔玛有大约 100,000-250,000 SKU。
好市多10 年前的SKU在 4500 左右，如今被他们降到了 3800。这个数字还在继续下降。低SKU，但却有很多顾客光顾卖场，这意味着任何一件商品的销售速度都会加快。正是因为 SKU 数量少加上商品物美价廉，才直接赋予了好市多快速周转库存的能力。
1.f: 无私分享生意经的索尔普莱斯
价格会员店在成立三年后，于 1979 年上市。这里所说的上市并不是IPO，公司也并不是为了筹集任何资金而上市，因为他们此时根本不缺钱。之所以上市是因为原始股东之间的股权交易活动非常频繁，因为此时的价格会员店股权已经变得非常有价值。当时，美国证券交易委员会规定，如果一家公司的独立股东超过 500 人，就必须以上市公司的身份向证监会做信披。他们这种上市属于柜台交易（柜台交易英文：over the counter，简称OTC，指买卖股票只能在交易所进行，而一般的上市公司是可以通过股民所在地的券商代理股民进行交易，柜台交易属性的上市公司整体比正常上市的公司的交易流动性要差，如今互联网普及了，投资者可以通过券商APP交易OTC类股票，比如路易威登：LVMUY、爱马仕：HESAY、腾讯：TCEHY等这些海外公司发行在美国证券交易所的存托凭证都属于OTC）而并不是在纽约证券交易所、纳斯达克或类似的地方上市。
1982 年，普莱斯最终在纳斯达克上市，可能只是为了获得更多的交易流动性。同样在 1982 年，索尔接到了老伙计山姆-沃尔顿的约饭电话。饭桌上，山姆向索尔说，你的价格会员店做得很好，我想去现场看看。索尔说，好啊，来吧。他们在拉荷亚吃了一顿丰盛的晚餐。索尔向他们介绍了价格会员店的所有情况包括商业模式、现金流等等。山姆回到了本顿维尔。在 12 个月内，山姆会员店（Sam’s Club）诞生。
山姆-沃尔顿在他的自传《美国制造》中讲述了一个神奇的故事：几年后，山姆再次来到价格俱乐部，带着录音机走访他的竞争对手，记录他们是如何定价、盘点库存的。商店的保安没收了山姆的录音机。索尔最后把录音机寄还给了山姆，他说，留着你的笔记吧，没事的。
就在同一时间，另一个人来到圣地亚哥拜访索尔和价格俱乐部，他叫伯尼-马库斯。伯尼的故事和索尔很像。他曾是经营 Handy Dan 五金连锁店的总裁。他被董事会踢了出来，正在寻找东山再起的机会。索尔把他带到了圣地亚哥他参观了价格俱乐部的仓库。他给了伯尼一本价格俱乐部经营手册，并说，伯尼，你有五金方面的专业知识，拿着这本手册，去打败你的竞争对手，开一家五金店版的价格俱乐部。伯尼-马库斯拿着手册回家了，之后创办了家得宝（Home Depot）。
1.g: 好市多的诞生
又是1982 年。另一个伯尼，这次是西雅图零售商伯尼-布罗特曼和他的儿子杰夫-布罗特曼，打电话给索尔。他们说，索尔，这个价格俱乐部真是太棒了。我们是西北部西雅图的零售商，我们想在西雅图开一家价格俱乐部授权店，就像当年的 Fedco 和 FedMart 一样。索尔和价格俱乐部的管理团队考虑过这个问题。他们做出了一个非常错误的决定：拒绝。与 30 年前的情况如出一辙，伯尼和杰夫说，好吧，我们理解，无论如何，我们都要这么做，我们要克隆价格俱乐部的模式，在西雅图开始做同样的事情。同样，索尔对此也完全没意见。此时虽然价格俱乐部也在积极扩张，但索尔他们并不打算去西北部。他们走的是联邦超市（FedMart）的扩张老路：从亚利桑那州、德克萨斯州、佛罗里达州到中西部的南部。杰夫-布罗特曼给价格俱乐部的销售主管打了个冷电话（cold call），说：”嘿，我和我的家人要在西雅图开一家价格俱乐部的克隆店。实际上，我们认为西北地区是一个很好的市场。你愿意离开价格俱乐部，来做我的联合创始人吗？销售主管说，不，不是因为我觉得这不是个好主意，而是因为索尔-普莱斯是我叔叔。但这位主管说，我给你另外一个人的电话吧，你应该给他打电话。我觉得这个人很适合你，我们在联邦超市和价格俱乐部和他合作了很长时间，他现在离开了，在做零售咨询，所以他可能愿意和你谈谈。他正是索尔普莱斯的门徒：吉姆-塞内加尔。于是杰夫打电话给吉姆说服他来西雅图，吉姆同意了，并搬到了西雅图，吉姆和杰夫他们筹到了750万美元创办了好市多，代价是他们的股权被稀释到50%，他们的商业计划其实很简单，就是复制价格俱乐部。他们立即招募了八个人，大部分来自 FedMart，还有一些来自价格俱乐部，他们都是四五十岁的人。这个管理团队一共由 10-12 人组成的，他们以前都在一起工作过，都是精通仓储零售的运营方式的行业资深人士。第一家好市多开在西雅图。几个月后，他们又在波特兰开设了第二家，之后他们又去了犹他州、北加州和不列颠哥伦比亚省拓店。而索尔普莱斯的价格俱乐部在商业上确实很有创造力，但在执行力上并不出色。价格俱乐部从南加州起步，但没有开到北加州，这些都是他们犯过的错误。
吉姆领导下的好市多在成立不到三年的时间里就创下了十亿美元的营业额。这还是在 80 年代。不到六年就达到 30 亿美元，这也是有史以来第一家达到这一里程碑的公司。好市多在成立两年多后的1985年就上市了。
山姆会员店在这个时候已经成为了一个巨无霸，价格俱乐部的经营也不错。与正在积极扩张的山姆会员店和好市多相比，索尔的价格俱乐部并没有着急借助资本来与前两者竞争，价格俱乐部的扩张速度并没有山姆会员店和好市多猛，他们没有那么激进。索尔坦言，他和罗伯特擅长零售业的模式创意。他们不擅长规模化执行。对于价格俱乐部来说，资本在这里并不是一个竞争砝码。早在 FedMart 时代，FedMart寻找资本合作伙伴的全部原因是，他们需要更多的资本，以便能够发展商店，与沃尔玛和凯马特竞争，而价格俱乐部的这些仓库的运作模式使公司得到了充沛的现金流，很快就收回了资本投资，尤其是相对于 FedMart 而言，价格俱乐部的现金流充沛，积极扩张并不是索尔和罗伯特的作风。
1.h: 价格俱乐部与好市多合并，索尔普莱斯功成名退
好市多似乎并没有从普莱斯俱乐部挖人，但很多真正优秀的人跳槽到好市多工作。在这一点上，好市多绝对拥有西海岸最积极、最有才华的批发商基础。索尔-普莱斯在联邦超市惨淡出局后再次证明了自己。他从日常业务中抽身而退。他把生意交给了罗伯特，他开始涉足房地产。
1993 年 6 月，好市多和价格俱乐部合并，新名字叫Price Costco（价格好市多俱乐部）。这是意料之中的事：Price Club 要么并入沃尔玛，要么加入好市多，但索尔-普莱斯不希望并入沃尔玛，他非常希望与自己的门徒吉姆-塞内加尔联手。吉姆-塞内加尔自然而然地成为了这一合并业务的接班人。
在这笔交易中，合并后的Price Costco的 52% 的股权归好市多股东所有，48% 归价格俱乐部股东所有。在交易时，两家公司的规模差不多，各有 100 家门店。从公司质地上看，好市多（Costco）的发展速度更快，所以如果他们再等几年，按理说并购条款就会对好市多的股东更有优势。好市多方面也知道再等几年就可以更大的持股比例和更低的股票溢价来收购价格俱乐部，但好市多对价格俱乐部的人非常尊重，他们最后甚至为价格俱乐部的股票支付了约30% 以上的溢价。
吉姆并不是完全因为对他的导师索尔-普莱斯和价格俱乐部表示尊重才这么早进行并购。其实他也有些迫不得已，因为山姆会员店和沃尔玛此时正在积极扩张。合并后，即使是新合并的 Price Costco，在门店数量和收入方面也只比山姆会员店大一点点。他们需要尽快完成合并，否则山姆会员店将会一统天下。
索尔-普莱斯于 2009 年去世。价格俱乐部与好市多合并后，他功成名退，把余生献给了慈善和政治事业。
2.好市多商业模式详解
2.a: 圈定高收入、高学历客群，带来高消费额
美国仓储会员店的用户年龄普遍 35 岁以上、年收入偏高、已婚且家庭规模多数超 3 人，而 Costco 的用户画像聚焦高端用户，收入、学历更高、年龄集中于 35-54 岁的人群，这部分消费用户的消费能力较强，购物多数以家庭消费为主， 时间成本较高，因此单次消费金额较高，若对渠道产生较强粘性，则年消费量较高。
Costco 的消费者年收入约为 125,000 美元，本科学历。相比之下，沃尔玛的收入中位数约为 8 万美元。美国的收入中位数是 7.1 万美元，因此好市多的消费者收入比美国的中位数高出 70%。有趣的是，好市多奉行低价策略，但他们的消费者却是所有大型零售商中最富有的。
根据2020年公布数据，全美约有1.3亿个家庭是中产阶级家庭(收入5-10万美元)，他们是消费的主力军，中产阶级在经济困境下需求的承压能力更强。
美国传统超市与仓储业态及个股公司的用户画像对比(2014 年)
Costco 与 Sam’s 客单价、交易频次、单会员年消费额对比(FY2022)
2.b: 会员制
如今，好市多基本会员费为 60 美元。当你预付 60 美元时，你就会鼓励自己来使用会员资格购物。这就是心理学的 “捐赠效应”（The Endowment Effect）。你会认为预付会员费能让你得到一些实惠，所以你想最大限度地利用他们的折扣来赚取利润，这一点非常吸引人。
此外，会员制进一步减少了商品损耗。前文已经谈过，用高待遇留住员工是确保员工不偷东西的关键，而这种会员制让会员不想失去会员资格。会员们会觉得自己是某个俱乐部的一员。
Costco vs Sam’s Club vs BJ 会员收费档位区别(美元，2023 年)
不同于传统零售商赚取销售商品差价的盈利模式，好市多更高比例的利润贡献来源于会员费。好市多的收入构成为商品销售的净销售额（net revenue）和会员费收入，长期以来商品净销售额占总收入的比例维持在98%，会员费收入占比为2%。但由于会员费业务除极低的制卡费之外几乎没有其他成本和费用（比如好市多也不为会员卡打广告），而好市多的商品销售遵循低毛利的原则，导致会员费收入虽然占比仅2%但常年贡献50%以上的营业利润。
公司会费收入占经营利润的比重
在过去的几年里，好市多每个会员的零售额（客单价）在不断增长。2022财年，会员数量达到6580万人，会费收入占营业利润达6成。过去20年，会员续签率在85%以上，2022财年续签率达到90%。
截至 2022 年 8 月 28 日，Costco 总会员数量达到 6580 万人
随着用户粘性提升，Costco 会员续签率保持在 90%的高位
Costco 客单价与美国 CPI 同比增速相关度较高
好市多整体毛利率常年维持在13%左右，远低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中商品销售业务的毛利率为11%，费用率为9.5%，即扣除后商品销售业务的利润率仅不到2%，而会员费收入对息税前利润的贡献约60~75%。
1998年，好市多推出了高级会员卡，目前价格为120美元，即普通会员卡价格的两倍。顾客凭借高级会员卡每年可以获得单笔消费额2%的返现，累计每年返现上限为1000美元。返现1000美元对应每年高级会员持卡人的消费额在50,000美元。高级会员在普通会员资格的基础上的那60美元通过返现回本的年度消费额是3,000美元，这与好市多会员的平均家庭消费水平相当。其它零售商的会员费可以从那些支付了升级会员费但购物次数不够的人身上赚取差价。好市多的政策是：如果你不使用，他们会退款。
全球来看，好市多 45% 的会员是120美元的高级会员，但这些会员占销售额的 73%。据估计，普通会员的购买量不到高级会员的 1/3。好市多就是通过这种客户细分，了解并奖励那些购物频率最高、购买量最大的顾客。高级会员的续约率也更高。
此外，好市多与花旗银行和 Visa 推出了联名卡：COSTCO ANYWHERE VISA® CARD BY CITI仅供有好市多会员资格的顾客申请，优惠政策如下：
| 好市多花旗银行联名信用卡优惠政策（2023年12月28日）： | |
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返现4% |
在全球符合条件的加油站和电动汽车充电站（包括在好市多加油和充电）加油或充电，每年首 7,000 美元可获得 4% 返现，此后每年消费返现1% |
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返现3% |
在全球餐厅和符合条件的旅行消费可获得 3% 返现 |
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返现2% |
在好市多和Costco.com的所有消费均可获得2%的现金返还 |
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返现1% |
所有其他消费返现 1% |
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年费 |
无 |
在大多数情况下，发卡机构按消费者的每笔交易额的1.3%-3%抽成。好市多联名卡的情况恰恰相反，由于好市多有大支付量、极高会员续签率和信用极好的会员，好市多通过招标的方式筛选出低抽成的发卡机构进行合作。2016 年，好市多结束了与美国运通（American Express）的长期合作关系，转而采用 Visa 作为其首选信用卡供应商，因为Visa同意好市多顾客使用Visa的卡结帐后抽成0.4%，比美国运通少0.2%。从此进店购物的信用卡消费顾客只能使用visa卡，但网购仍可使用其他卡类。省下的这0.2%的刷卡手续费就是好市多为刷卡客户争取到的优惠，这也符合自FedMart时期延续下来的第一条道德准则：尽力为顾客创造最高价值。
好市多知道自己的客户无论如何都会在自己这里购物。他们仿佛对信用卡公司说：“信用卡公司，如果你们想与我们合作，欢迎你们，但我们不需要为这种特权付费，因为我们知道，我们的客户不会离开我们，这是事实。”
从好市多的利润结构看，他们确实也忍受不了较高的手续费率（1952年第一张信用卡在美国问世，从FedMart到价格俱乐部与好市多合并后统称为Price Costco的时代，店里都不准用信用卡购物，而只接受现金和支票），毕竟这家2300亿美元营收而利润只有75亿美元且毛利率只有11%的公司不可能把11%里的3个点分给信用卡公司。
2.c: 严格规定商品毛利率，为会员提供超值购物体验
好市多卖的是大包装和大件商品，怎么偷电视？2磅半的坚果怎么偷？这也是低商品损耗率的原因之一。
顾客批量购买的商品单价更便宜。好市多倾向于吸引那些家里有更多存储空间的会员。
好市多致力于为消费者提供超值服务。他们希望老百姓成为会员后能得到比在其他地方购物更优惠的价格。他们严格规定了产品毛利率的上限。他们内部决定：任何产品的加价不得超过供应商卖给他们的价格的 14%。实际情况比这还低，因为像电子产品，他们实际上只能加价 6%、7%、8%。最高是 14%。唯一的例外是自有品牌柯克兰（ Kirkland Signature），允许自己加价到 15%。
百货公司的一个常见做法就是100%加价。即使在沃尔玛，打完折后的产品相比进货价格也要加 25%，这几乎是好市多利润的两倍。
吉姆-塞内加尔（Jim Sinegal）曾对不合理的加价行为讽刺道：”你可以把一瓶番茄酱的价格从 1 美元提高到 1.03 美元，但没有人会知道。只要提价 3%，我们的税前收入就会增加 50%。为什么不这样做呢？这就像海洛因。你吸了一点点，就会想要更多一点。”。决定在某一年加价是件容易的事，而在以后的所有年份里，你都会加价上瘾，因为你打破了客户对你的期望。
好市多与供应商之间的关系也有一种神奇的魔力，供应商知道，当好市多非常苛刻地要求他们给出最低价格时，好市多不会转过身来，把价格抬高 50%，然后赚一大笔钱。
在与供应商价格谈判过程中，Costco 通常采取的应对措施
好市多与会员之间靠信任维持着，好市多仓库以绝对最优惠的价格销售所有商品，不对消费者进行价格欺骗。否则，消费者就会去亚马逊、沃尔玛或其他地方购物。好市多40 年前的价值主张就是在这里购买商品的会员将得到最优惠的价格。40 年来，他们每年都能做到这一点。
2.d: 低SKU、高单位净销售额
尊重供应商被好市多写进了道德准则。好市多使用 “尊重 “这个词很有意思，因为他们的姿态是强硬但公平。当供应商试图提高价格时，好市多的买手总是会问为什么。买手很有深度，他们实际上知道供应商提供的原料的商品价格。以巧克力公司为例，如果巧克力公司说，嘿，巧克力现在贵了，好市多的买家会说，我知道可可的价格，我一直在关注商品市场，我了解牛奶、糖、黄油，跟我说一下你们提价的原因。
很多时候，这就像商品价格上涨了，或者他们在某个地区使用的劳动力价格上涨了，又或者他们与自己的供应商签订了长期合同，在合同到期之前，由于某种原因，价格被人为地抬高了。好市多的采购人员会把这些都写下来，并进行记录。由于好市多管理的SKU很少，每个采购员每年实际上只增加 3、5、10 或者 15 个新的 SKU，但他们可以做到对SKU进行集中管理。他们会给供应商回电话说，嘿，上次我们谈话时，你提到可可价格很高，我注意到价格已经降下来了，你会降价吗？他们对供应商很苛刻，但也很公平，而且很坚持。
美国龙头零售商SKU对比（2014年）
由于好市多的毛利率始终以 11% 为目标，以 14% 为上限，这意味着好市多每让供应商降低一美元的价格，顾客实际上就能得到 89% 的好处。有些零售商总是想方设法增加毛利率。好市多却恰恰相反。他们想方设法为会员提供更多的价值，让顾客保持会员资格的时间更长，并让会员们让自己的朋友成为会员。他们努力通过聪明才智和高效率来降低管理成本，而不是通过压榨、低薪或其他类似方式。
Costco的美国收入是沃尔玛的三分之一，但由于好市多的低SKU，对任何一家他们的供应商来说都是大客户。他们之间的关系总是一边倒。由于好市多的 SKU 数量，每件产品的平均收入大约是沃尔玛的 10 倍，单个SKU净销售额是沃尔玛的60多倍。
2.e: 自有品牌：Kirkland Signature（柯克兰）
当他们考虑创建自己的品牌时，公司总部位于华盛顿州的柯克兰（Kirkland），就在贝尔维尤，与西雅图隔湖相望。这就是 Kirkland Signature 名字的由来。当他们真正推出 “柯克兰”品牌时，他们已经搬到了更南边一点的伊萨夸。但名字太拗口，不想用 “伊萨夸”作为品牌名。
好市多在其自有品牌柯克兰上所秉承的是优质低价理念：当我们认为可以为我们的会员创造价值的时候，我们才会推出这样的产品，它的价格会比你能买到的低，同时我们能生产出较其他品牌质量更好的产品。柯克兰运动衫并不能像 Lululemon 运动衫那样有花哨的材料和最尖端的技术，但柯克兰产品的质量过硬，足以满足 好市多会员的需求。
最明显是酒类销售业务。一些看中葡萄酒品牌的顾客也会喝柯克兰品牌的葡萄酒。他们会说：是啊，虽然是好市多生产的，但确实是好东西。
好市多的自有品牌采用OEM模式，Kirkland 商品多数采用 OEM 模式，产品主要由公司设计开发，并委托加工厂进行制造、出货，最终上架 好市多 门店进行销售，以自有设计-制造-出货-销售的环节保障商品的个性化并与竞品形成差异化竞争。目前 Kirkland 占全渠道比重约为30%左右，且比重处于持续提升的趋势。
自有品牌柯克兰占 Costco 营收比重
好市多与山姆会员店自有品牌的代工厂商
好市多将其自有品牌视为为会员提供价值的机会，而不是为自己攫取更多利润的机会，就像他们的目标毛利率定为 11%一样。
推出柯克兰自有品牌在于强化优质低价的渠道定位。首先 Kirkland 价格普遍要比同品类下品牌商品便宜 20%以上，部分商品甚至便宜 50%以上。此外，Kirkland 在 同等价格上质量更优，以其较为出名的 Kirkland Albacore 金枪鱼罐头为例，该产品由 100%固体长鳍鱼腰制成，每个罐头只包含一块固体的腰，被切成合适的罐头，Kirkland 要求长鳍鱼必须用“鱼线捕获”，而不允许使用渔网，且产品不含蔬菜肉汤或水解蛋白，否则会稀释产品含有的较少的蛋白质。
柯克兰金枪鱼产品示例
Kirkland Albacore 金枪鱼产品为野生捕捉
Costco 销售的知名品牌和自有品牌“柯克兰”价格对比(2021)
好市多将其自有品牌视为为会员提供价值的机会，而不是为自己攫取更多利润的机会。
好市多向会员让利，其常年毛利率维持在10%-12%，低于竞争对手
2.f: 低价格，高质量
在“低价”基础上，买手采购环节以产品质量优先，符合高端客群对于“质”的需求。
以番茄酱这一品类为例，在一众品牌中 好市多大部分门店仅提供亨氏这一最畅销、质量最好的品牌并提供最低的价格，彰显其对于产品质量的重视程度。根据 WCI 海外机构调查问卷显示，Costco 对于产品质量的重视程度最高，45%的买手认为产品质量为采购过程中最需参考的因素，而山姆这一比例为 3%，BJ’s 为 5%。
Costco 买手在采购过程中，“质量”因素是其考量最为重要的指标
2.g: 优质服务引流
公司在门店提供多项辅助服务，包括食品区、照相馆、光学配镜中心、药店、助听中心、加油站、打印店、洗车店，其中以加油站为例，由于汽油价格在美国部分州具有性价比优势，在油价上涨年份对同店推动作用明显，以 FY2022 为例，整体同店增长 15%，而汽油对同店推动达5%。
Costco 服务业态占门店渗透率
Costco 汽油在部分年份对同店的影响较大
2.h: 注重消费者体验
培养消费者消费习惯，重视消费者体验：大约三分之一的美国购物者是Costco的客户。好市多提供不满意无条件退货的政策，对于某些电子产品， 有90天的退货政策，并免费提供技术支持服务以及延长保修期。根据ACSI满意度评分，好市多在零售商中常年位列第一位。
历年美国主要零售商顾客满意度评分
2.i: 自建物流越库配送
SKU 数量少意味着好市多可以有效简化物流。好市多的商品特点是大包装、大尺寸，事实上他们是一个批发俱乐部。他们的自建配送中心是越库配送模式。不像经营价格俱乐部的时候，那时候没有配送中心，而现在并不是所有的供应商都会带着所有的货物出现在一家商店或一个仓库里。实际上，他们确实需要一套完整系统来接收供应商的货物，并把它们送到商店。
好市多的自建物流采用的是越库配送模式：供应商的卡车停车卸下货盘，货盘被推入仓库进行编组，编组后推入仓库另一侧的好市多的卡车，运至好市多的各个门店。在几分钟到几小时内，卡车就会离开，不需要拆开单个包装箱，货物不在仓库过夜。
越库作业把仓库变成了一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了仓储等其他内部操作，而直接将货物发送至供应链下一节点。通过这种组织方式，避免了落地作业所导致的二次装卸搬运、减少了由于仓储所导致的时间及成本增加、减少了物流中转环节。
好市多门店与配送中心的布局紧密，以配送中心为轴心，门店布局向外扩散，缩短货运的配送路径，以及最大限度的提升了装载和分拣效率，降低单位配送成本，此外 好市多年报中披露其配送中心发货至门店端的时间不超过 24 小时，为其高周转的商业模式奠定基础。
好市多 92% 的商品是越库配送，沃尔玛只有 10% 的商品越库配送。
2.j: 坪效远高于竞争对手
2021年，好市多的坪效为17985美元/平方米，远高于同行业水平。沃尔玛5838美元/平方米，山姆9337美元/ 平方米，BJ会员店8833美元/平方米，塔吉特4310美元/平方米。
高坪效来源于大单品、大包装的销售策略，消费者购买总量较多。公司力求将大多数商品限制为快速销售的型号、尺寸和颜色，许多商品仅以盒装、 纸箱或多包装数量出售，在好市多购买往往需要花费更多的总价。由于好市多的绝大多数门店都位于美国和世界各地的较发达地区，大多数Costco 购物者都是郊区房主，住房内拥有较大储物空间，适合进行批量购买。
2.k: 慢开店精准定位
好市多采取了谨慎拓店、区域加密的选址风格，精密定位目标客群。好市多 的门店扩张思路则聚焦慢开店、精准选址，早期聚焦加州、华盛顿等美西收入偏高的区域深耕，在区域确立优势后进军美东纽约州、宾夕法尼亚以及南部的佛罗里达地区， 相比 山姆会员店的门店布局，好市多的门店主要集中于美西和美东中产收入较高、人口密集度较高的区域。
山姆会员店由于开店速度过快导致客群定位不匹配、与沃尔玛大卖场形成竞争关系，导致 2016 年后出现大量的闭店调整。早年山姆借助沃尔玛供应链优势实现全国扩张，选址靠近沃尔玛门店，实现门店间仓储物流的协同效应，基于此上世纪 80 年代山姆实现全美门店的非线性扩张，1994 年门店达到 400 家门店，远超彼时 Costco，然后这一扩张 思路对后续经营造成制约，其一是选址靠近沃尔玛存在门店间分流问题，因此为了不影响沃尔玛销量的前提下，山姆的选品、营销策略均受到一定影响，其二快速扩张切入部分低收入中部地区使得客群定位不精准，2017 年 山姆着手关闭大量经营不善的门店。
2.l: 人力成本低，员工忠诚度高
好市多的劳动力成本较低，工作时间更短，员工流失率低，以降低人力成本。除加油服务外，仓库平均每周工作7天70小时，对比沃尔玛每周工作119小时，由于营业时间比其他零售商短，人力成本较低。
好市多的商品通常直接存放在商品上方的货架上或直接放在地板上，消除所有不必要的交接，减少理货、补货成本。截至2021年底，公司在全球雇佣了288,000名员工。至少50%的员工为全职员工，员工保留率高于行业，2021年美国地区工作至少一年的员工比例超过了90%。
【完】
2023年12月29日
广州
